Правила для сети филиалов
Системные решения
История о внезапном озарении
Несколько лет назад утренним солнечным днем в Ростове на одном из корпоративных мероприятий «Уралсиба» меня озарило. Я был в эйфории, так как, по-моему тогдашнему мнению, смог открыть универсальные принципы управления сетью филиалов. Несколько листов бумаги исписанных шариковой ручкой казались мне физическим воплощением шепота ноосферы. Впечатление только усилилось после моего выступления перед коллегами. Более того, эти листы бумаги послужили основой в дальнейшем принятия в Корпорации документа под названием «Правила управления региональной сетью», обсуждения в дебатах этих правил на региональной конференции и Правлении «Уралсиба». Меня хвалили коллеги, подчиненные, руководство.
Евгений Маврин
Директор ООО «Системные решения»
Что же за магнетизм был в этих тезисах? Что притягивало крупных менеджеров одного из банков России к перечню достаточно спорных идей? Думаю, что только одно — эмпирический опыт каждого, кто активно развивал филиальную сеть подтверждал, что эта штука работает. Как итог, команде ФН Региональный бизнес (Донских-Васильчишин-Маврин) удалось построить эффективную систему управления филиалами лучшую на тот момент времени и по кое каким параметрами пока непревзойденную нынешней банковской системой. Прежде всего тем, что сети филиалов с определенного момента в принципе стал не нужен Центральный офис. Может это случилась благодаря моим «ростовским откровениям», может быть вопреки, но принципы и подходы, изложенные мною на бумаге я агрессивно с исступлением и верой внедрял в огромной сетевой структуре банка. Я искренне верил, что выполнение набора простых и понятных правил, как я тогда шутил" заповедей", позволяет любой компании добиться быстрого результата в качестве административного управления.
Надо признаться, что на тот момент новое руководство УралСиба решало несколько управленческих задач одновременно.
1
Во-первых,
абсолютно ясно, эта была задача слияния и поглощения. Причем «Никойл» одновременно пытался инкорпорировать 5 банков, что тянуло за собой невообразимую борьбу культур.
2
Одновременно с этим, во-вторых
решалась задача становления системы региональной дивизиональной иерархии со слоями управления в виде региональной и территориальной дирекций.
3
В-третьих,
формировалась единая сеть продаж с интеграцией в единый «супермаркет» набора финансовых продуктов от банковских, лизинговых до страховых.
4
В-четвертых,
Финансовая Корпорация повсеместно переходила на стратегическое управление в форме системы сбалансированных показателей и стратегических карт, базируясь на разработках Нортона и Каплана.
5
В-пятых,
решалась проблема двух головных офисов в Москве и Уфе путем внедрения идеологии Удаленного Центрального офиса.
6
В-шестых,
в качестве общей модели управления выстраивалась технология виртуальной структуры и ее превалирование перед юридическими структурами.
Понятно, что в этом хаосе задач, каждая из которых тянет на собственное двух-трехлетнее решение, терялась управляемость региональной сети. Менеджеры и сотрудники сети дергались ежечасно запросами, командами, отчетами и прочая, прочая. Поэтому своей задачей видел в том, чтобы ввести ряд ограничений, воссоздав хоть какой-то порядок в отношениях между отделениями и филиалами и Центральными офисами.
Правила для сети филиалов
1
Правило «каскадности»
Введено для борьбы с попытками подразделений ЦО множить себя в низовых структурах. Ясно такой повальной специализации мы себе позволить не могли и закрепляли несколько руководителей кроме линейного за менеджерами сети
2
Правило одного окна
Введено для борьбы с нарушением информационной и управленческой субординации
3
Правило отсутствия коровьих троп
Введено в рамках борьбы с информационным спамом
4
Правило соревновательности
Введено в рамках борьбы с неравномерной системой финансовой мотивации, выявления явных диспропорций в мотивации «любимчиков» и «старичков»
5
Правило саморегулирования
Введено в рамках борьбы с излишней централизацией властных полномочий
6
Правило полноты действующих стандартов
Введено в рамках борьбы с введением новых непроработанных процедур
7
Правило простоты
Введено в рамках борьбы со сложными и объемными документами, пытаясь все представить тремя видами документов – политик, Положений и инструкций
8
Правило управления исключениями
Введено как элемент обратной связи для регуляции количества и качества нормативки, т.е. для борьбы с энтропией
9
Правило «всему свое время»
Введено в рамках борьбы с многокритериальностью поручений
10
Правило регулярности
Введено в рамках обеспечения постоянства процедур. Выработки рефлекса и введения обязательных ритуалов, как элемента корпоративной культуры
11
Правило чередования активностей
Введено в рамках борьбы с постоянными новыми поручениями или изменениями изменений
Распределение функций по структуре обязано быть однородным и проецироваться с более высокого уровня на более низкий уровень управления. При этом на более низовом уровне в рамках одной структурной единицы происходит совмещение функций нескольких подразделений более высшего порядка. У руководителей подразделений низового уровня сети есть несколько функциональных руководителей. Действие функциональной пирамиды обратно действию структурной пирамиде – узкая специализация в подразделениях ЦО и широкая специализация специалистов в региональной сети.
Постановка задач, распорядительная деятельность, а также контрольно-отчетная документация обязана проходить от уровня управления к уровню управления. Это позволяет системе управления приобрести устойчивость, работает принцип единоначалия и реализуется линейное управление.
Таким образом, менеджеры ЦО ставят задачи и передают информацию для своих региональных (сетевых) представителей исключительно через структуры региональных дирекций и ее руководителей. В случае, если руководители подразделений филиала получают указания от профильных менеджеров ЦО напрямую, они обязаны поставить в известность об этом управляющего филиала и аппараты управления Региональной дирекции и СН РБ и не выполнять данное поручение до момента авторизации поручения профильным подразделением аппарата управления Региональной дирекции.
Таким образом, менеджеры ЦО ставят задачи и передают информацию для своих региональных (сетевых) представителей исключительно через структуры региональных дирекций и ее руководителей. В случае, если руководители подразделений филиала получают указания от профильных менеджеров ЦО напрямую, они обязаны поставить в известность об этом управляющего филиала и аппараты управления Региональной дирекции и СН РБ и не выполнять данное поручение до момента авторизации поручения профильным подразделением аппарата управления Региональной дирекции.
В рамках реализации задачи построения единого информационного пространства требуется обеспечить работу единственного официального источника получения информации для сотрудников региональной сети. Централизация предоставления информации позволяет обеспечивать скорость предоставления информации в сеть посредством обязательного ежедневного просмотра информационного регионального ресурса. Он-лайновость выкладывания информации формирует причастность всех сотрудников к принимаемым в Корпорации решениям. Выстраивается стандарт работы с информацией для всех уровней управления сети, а также обеспечиваются способы мониторинга принимаемых решений менеджерами на местах, и страховка от искажений при передаче информации от уровня к уровню управления.
Обеспечение механизмов соперничества филиалов должно быть явной прерогативой руководства региональной сети. Возможности сегодня управлять сетью через наборы KPI, соответствующие стандартам Восточно-Европейской практики позволяют рейтинговать филиалы и дирекции.
Условия действия правила - система моральной мотивации обязана быть завязана на эффективность филиалов, что позволяет работать принципам категорирования филиалов, а уже они в свою очередь дают нам стандарты управления по категориям существующих офисов продаж.
Кстати Деминг считает такой подход в корне ошибочным. Да и у меня в рамках странных методик рейтингования увеличился скептицизм.
Условия действия правила - система моральной мотивации обязана быть завязана на эффективность филиалов, что позволяет работать принципам категорирования филиалов, а уже они в свою очередь дают нам стандарты управления по категориям существующих офисов продаж.
Кстати Деминг считает такой подход в корне ошибочным. Да и у меня в рамках странных методик рейтингования увеличился скептицизм.
Головной офис должен предоставить руководителям сети возможность 80% возникающих в сети проблем разрешать самостоятельно. Для этого должны быть введены реально действующие механизмы по системе полномочий на местах, а также механизмы контроля правильного их использования. Реализация правила позволяет избавиться от «информационных пробок», уменьшить нагрузку на аппарат ЦО, тем самым уменьшить и сам аппарат ЦО.
В каждой региональной точке присутствия сотрудники ФК обязаны знать основные правила и процедуры, описывающие их деятельность. Не должно быть пустот в регламентной части Корпорации. За наличие пустот и отсутствия регламентов для сети персональную ответственность несут менеджеры ЦО, потому что все, что они обязаны делать, так это только управлять правилами.
Чтобы управление в сложных системах (к числу которых относится региональная сеть ФК, вторая по масштабу в России) не приводилось к коллапсу, все стратегии и политики обязаны быть как можно более простыми и понятными на уровне интуиции. Все законы работы Корпорации должны понятийно укладываться в голове. Любые вводимые сложные механизмы управления, нацеленные на гиперупорядоченность, приводят только к увеличению энтропии. Гомеостаз очень лаконичен.
Подразделения ЦО обязаны выполнять два вида действий – управлять правилами (стандартами) и управлять исключениями из правил. С одной стороны, ЦО снабжает сеть механизмами саморегуляции (см. ПРАВИЛО 5), обеспечивая функциональное руководство. С другой стороны, в своей текущей деятельности ЦО получает от сети информацию о прецедентах, которые не укладываются в действующие стандарты в рамках специфики регионов или действия человеческого фактора, и принимает по ним решения. Таким способом, ЦО закрывает оставшиеся 20 % проблем, возникающих в сети. В случае накопления большого количества однородных и повторяющихся прецедентов, они должны быть обработаны и превращены в новое правило или стандарт.
Так, например, может работать принцип «одного окна» для отчетности: есть Реестр отчетности, и есть разовые запросы помимо Реестра. При увеличении однородных разовых запросов они должны быть просто превращены в новый отчет.
Так, например, может работать принцип «одного окна» для отчетности: есть Реестр отчетности, и есть разовые запросы помимо Реестра. При увеличении однородных разовых запросов они должны быть просто превращены в новый отчет.
Принятия решений в сети каждый раз неравновесны – в ущерб при каждом решении приносится либо скорость, либо качество. Правила выбора между ними завязаны на принятую и действующие в данный момент приоритеты ФК и тактику их достижений. При стратегии выхода на рынок и захвата рыночных позиций никто не думает о качестве, но речь о нем обязательно встанет при реализации стратегии эффективности офисов продаж. Важно вовремя ориентировать менеджеров сети на изменение приоритетов ФК.
При реализации задачи регулярного менеджмента требуется в большей части уделять внимание именно периодичности и повторяемости управленческих процедур. Если правила приняты они должны быть выполнимы. «Матч состоится при любой погоде».
Для обеспечения формализации управленческих воздействий, появления регламентов, закрепляющих систему иерархии и взаимоотношений, необходимо понимать, что система должна какое-то время побывать в стабильном состоянии. «Упаси меня родиться в эпоху перемен» - говорит китайская мудрость. При постоянных изменениях структуры, изменениях технологий система поддержки не успевает оформить происходящие зачастую революционные изменения, что не позволяет поддерживать в актуальном состоянии регламентную базу, которая становится похожа на решето. Деньги любят тишину. Как только любая, в том числе государственная система дает время для стабильной, может быть в чем-то нудной жизни, прирост экономики и порядка в такой системе увеличивается в разы.
Разочарование пришло позже
Пришло понимание, что все это как-то очень и очень легковесно. Что это надерганные идеи моего управленческого опыта, компиляция книжных размышлений, тезисы споров с коллегами по работе. Так обычно бывает. Накатила волна эйфории и откатила волна, оставив после себя груду мусора в виде мыслей. Более того, я к тому момент покинул Уралсиб. Но все равно что-то не отпускало. Что-то заставляло возвращаться к основным тезисам, хотя некоторые из них были компромиссами и жертвами поглощения Никойлом старого Уралсиба и диссонировали с остальными. И тут я понял. Если правила работают и делают управление эффективнее, значит в этом стоит поразбираться. Я понял то, что это маленькие части чего-то более цельного. Помните притчу про слона и трех слепых мудрецов? Каждый из них ощущал слона по-своему. Для кого-то он был как змея, для кого-то как столб, для кого-то как простыня. Все были правы, но каждый по-своему, ибо держал слона за часть его тела. А слон был всем тем, что ощущал каждый из них, но был совсем иным. И тут я понял, что было моим «слоном». Я понял, что я пытался внедрять. Все постулаты были похожи на естественные, практически биологические, процедуры, аналогичные определённым жизненным процессам. Я пытался оживить отношения между подразделениями, тем более, что эти отношения поддерживали люди. А люди существа живые.
Вывод
Конечно, прежде всего я ориентировался на свой опыт организационных решений, базу навыков и инструментов, которые мы внедряли в «старом Уралсибе», в Башкредитбанке. Основой наших решений по построению стройной и в чем-то даже легендарной технологии управления была теория жизненных циклов организации. Мы работали и любили Банк, который позволял нам расти вместе с ним. Относились к Банку как к живому существу и потому теория жизненных циклов пришлась нам по духу. Тем более, что вся история Банка удачно вписывалась в основную каноническую теорию.
Следующий
Наследие «Башкредита»